耿海龍
內(nèi)蒙古杉杉科技常務(wù)副總經(jīng)理
見證了包頭基地一期的成立與投產(chǎn)，內(nèi)蒙古杉杉科技常務(wù)副總經(jīng)理耿海龍帶著他的團隊駐守在這片土地兩年，開啟了忙碌的生產(chǎn)工作。
這是一位在鋰電池材料行業(yè)身經(jīng)百戰(zhàn)的老兵，但要在如此大體量的一體化工廠投產(chǎn)，還是頭一遭。耿海龍用“糾纏”一詞總結(jié)自己上半年的工作，“為什么說糾纏呢？我們一邊在調(diào)試，一邊在生產(chǎn)，還一邊在技改。”
包頭的產(chǎn)線規(guī)模大、裝備多，這么大體量的工程是行業(yè)內(nèi)首家，這也意味著沒有可供參照的工藝。于是做著做著，耿海龍和工人們就發(fā)現(xiàn)當(dāng)初設(shè)計的管子細了，閥門小了，濾筒又不合適了，這些問題層出不窮。“投產(chǎn)不是說直接往下投，還要調(diào)整工藝參數(shù)，溫度曲線、通氣量、負壓數(shù)值都要考慮。到底什么樣的參數(shù)合適都要不停地摸索。”
從2018年初來到內(nèi)蒙古杉杉，耿海龍主要做了一件事兒：搭架子。對包頭這個新工廠來說，搭建一批精干、有經(jīng)驗的管理團隊顯得尤為重要。以生產(chǎn)部為例，目前有8個車間主管，他們在2018年8月份開始就先去寧波和寧德工廠實戰(zhàn)了半年。等包頭生產(chǎn)設(shè)備進駐后，車間主管們在現(xiàn)場全程參與安裝和調(diào)試，直到投產(chǎn)試生產(chǎn)，再到后來成熟帶工人，這都是耿海龍在兩年前打下的基礎(chǔ)。
為了更好地協(xié)助包頭工廠快速成長，寧波杉杉牽頭成立了一個志愿小組，由總經(jīng)理擔(dān)任組長，每月帶著組員趕赴包頭，對包頭基地的生產(chǎn)品質(zhì)和技術(shù)進行全方位的指導(dǎo)和細節(jié)把關(guān)。包頭工廠也每個月派不同崗位的工人去寧波工廠學(xué)習(xí)。“市場對產(chǎn)品的要求越來越嚴格，我們也要不斷進步，從實戰(zhàn)中培訓(xùn)和積累經(jīng)驗，就像有經(jīng)驗的老工人能從一顆螺絲釘敏銳地發(fā)現(xiàn)隱患。”耿海龍說，保持產(chǎn)品性能穩(wěn)定，獲得客戶的長期信任是杉杉科技無形的價值。
劉金峰
內(nèi)蒙古杉杉科技技術(shù)總監(jiān)
劉金峰與杉杉科技已經(jīng)“結(jié)緣”多年了。他曾在上海杉杉科技工作了4年，來到包頭后在這里負責(zé)技術(shù)、品質(zhì)、安環(huán)部門。
產(chǎn)品的管理涉及多個部門的協(xié)作以確保產(chǎn)品的穩(wěn)定。各階段生產(chǎn)的成品一旦出現(xiàn)波動，生產(chǎn)人員如何快速反應(yīng)對生產(chǎn)效率和品質(zhì)性能產(chǎn)生了重要影響。劉金峰將上海杉杉科技總部提出的“鐵三角”管理模式靈活應(yīng)用到了車間，打破了原有的層層報告方式，快速提升效率。
劉金峰介紹，包頭每一個工序段都成立了包括生產(chǎn)、技術(shù)、品質(zhì)的小三角工作模式，當(dāng)生產(chǎn)中發(fā)現(xiàn)問題，技術(shù)可以直接干預(yù)解決問題。品質(zhì)部門做相關(guān)分析報告，防范問題后續(xù)再次發(fā)生。“可能原來需要消耗一天的時間，現(xiàn)在只要三個人幾個小時就解決了。”
自動化、一體化的產(chǎn)線縮短了包頭負極材料生產(chǎn)的周期，而管理模式的創(chuàng)新也讓生產(chǎn)效率得到極大提升。我們期待包頭基地搶抓鋰電新能源發(fā)展機遇，乘勢而上大展作為！
